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6. DEFINA EL CONCEPTO DE FPS Y EMPLIQUE AMPLIAMENTE COMO SE APLICA EN UNA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL ( ENLISTE 3 REFERENCIAS QUE SUSTENTAN SU DESCRIPCION)

El FPS es una manera distinta de encarar las operaciones, apoyada fundamentalmente en los recursos humanos, que se estructuran en los llamados Grupos de Trabajo (GT).

Este nuevo enfoque requiere un auténtico cambio cultural. Estamos yendo de un sistema de producción tipo "en masa", a otro denominado "lean" o manufactura "ajustada" o "esbelta" según la bibliografía.

Si quisiéramos resumir en pocas palabras esta verdadera cultura de trabajo, podríamos hablar de eliminación de desperdicio, a la que llegaremos luego de un metódico proceso de identificación y seguimiento de indicadores, orientados a la satisfacción del cliente, como uno de los objetivos estratégicos del negocio.

Es efectivamente el cliente quien define, sin saberlo, lo que nosotros denominaremos desperdicio.
Primero definamos valor como aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar.
Ahora, analicemos la siguiente definición de producción:
"Flujo de materiales e información, interrumpidos ocasionalmente por acciones que agregan valor"

Si del tiempo total de fabricación en un sistema tradicional de manufactura "en masa", descontamos el tiempo que demandan las acciones que no agregan valor (desperdicio), llegaremos con suerte a un 5% del total.

Los principales problemas que resuelve el Fordismo son:



a) la falta de cualificación del personal

Para llegar a elaborar su sistema, Ford no comenzó con reflexiones teóricas sobre la optimización del trabajo, sino tuvo que resolver el problema práctico de trabajar con personas de mínima formación (analfabetos funcionales), es decir, sin cualifica­ción para un trabajo técnico. No empobreció pues conscientemente el trabajo, como se le reprocha en la tesis de Braverman, sino hizo de la necesidad virtud y convirtió la falta de preparación en una ventaja competitiva al aplicar la división/especialización del trabajo, asignando mínimas tareas a cada opera­rio.

b) Solución y simplificación de los problemas de la organización del trabajo.

Al mismo tiempo experimentó con la ordenación de las tareas a lo largo de un flujo de trabajos, algo revolucionario frente a los métodos usuales de fabricación en aquella época, aunque la idea le viniera de la ordenación de tareas en los mataderos. La introducción del trabajo en cadena resolvía varios problemas:

c) Simplificación de los problemas de remuneración:

Por otra parte, el trabajo en cadena simplificó la complicación de los sistemas de re­muneración e incentivos que también habían preocupado a Taylor. Los tiempos de las tareas se mantienen independientemente del contenido de dichas actividades. Los es­tudios de tiempos iniciados por Taylor y Gilbreth no se emplean entonces para medir posibilidades de trabajo y preparar remuneración por destajo, sino para equilibrar los trabajos parciales. No se busca velocidad, sino "ritmo" continuado en el trabajo. Y el "ritmo" del trabajo era un elemento que ni estudió Taylor. El ritmo de la cadena dicta la cantidad de trabajo realizado, y no es necesario inventar ya un sistema de salarios que incentiven. Los salarios no son ya a destajo sino son salarios fijos. Se pagará por jornada, por horas y no por obra realizada.

d) Medio para la reducción de los tiempos de fabricación:

La organización óptima del trabajo, ordenando personas y máquinas en el montaje de productos uniformes, le permitió reducir los tiempos de fabricación

Los Grupos de Trabajo (GT)
La única manera de contar con personal que sea capaz de llevar adelante la producción, siguiendo los exigentes lineamientos de la cultura lean, es contar con un sólido trabajo de capacitación.